I have last 7 invitation of google wave

2009-11-30 03:45:50 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

If you want to get a invitation of google wave, please give me your gmail address. I will invite you as soon as. It is fun.

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在winxp上安装Oracle 11g

2009-03-11 02:12:32 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

从oracle下载了11g的安装程序，执行setup，安装到86%的时候提示msvcrtd.dll找不到，到http://www.zhaodll.com/dll/download.asp?softid=469&downid=2&id=467下载了一个放在windows/system32/，点击确定就继续安装了。

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Install svn on turbolinux whith rpm package

2009-03-09 08:03:36 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: svn , turbolinux , rpm

I installed the rpm version on my turbolinux and it work fine. Three files are needed:
    http://www.open.collab.net/nonav/downloads/subversion/gpg-key/RPM-GPG-KEY-csvn.asc
    http://downloads-guests.open.collab.net/files/documents/61/1375/CollabNetSubversion-client-1.5.5-1.i386.rpm
    http://downloads-guests.open.collab.net/files/documents/61/1376/CollabNetSubversion-server-1.5.5-1.i386.rpm
First, import the GPG key.
     sudo rpm --import /path/to/RPM-GPG-KEY-csvn.asc
Second, install the client.
     sudo rpm -ivh /path/to/client.rpm
Third, install the server.
     sudo rpm -ivh /path/to/server.rpm
Fourth, configure the path. add the following line to /etc/profile:
     PATH=/opt/CollabNet_Subversion/bin:$PATH
Fifth, configure the server and start the service.
    sudo Configure-CollabNet-Subversion
The subversion server will be started automatically when the OS is started, because the collabnet_subversion is put in the /etc/rc.d/init.d/.

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Modify the service port in Xampp

2009-03-05 07:52:41 Category:管理 Comments:0 Reference:1 Tags: xampp , port , bugfree

I　wanted to install a bugfree on a turbolinux. The Xampp was downloaded from http://www.apachefriends.org/en/xampp-linux.html and extracted into /opt/lampp/. I found that the service port is used by other application when I executed the command :/opt/lampp/lampp start. So I had to modify the ports to another valid ports.

First, I opened the /opt/lampp/lampp file(It checked the ports of apache) to modify the http port and ssl port.
Second, modified the http port in /opt/lampp/etc/http.conf("Listen 80" and "ServerName localhost").
Third, modified the ssl port in /opt/lampp/etc/extra/http-ssl.conf("Listen 443" and "ServerName www.example.com:443").
Then we can start our server: /opt/lampp/lampp start.

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Inatall svn on turbolinux with souce code

2009-03-05 07:22:13 Category:管理 Comments:2 Reference:0 Tags: turbolinux , svn

Download the source code from http://subversion.tigris.org/servlets/ProjectDocumentList?folderID=9755&expandFolder=9755&folderID=10269
Uncompress the tar file.

Go into the directory.

Configure the path and enviroment.

Create the repository.

Configure the repository(It is same with install svn server in my computer).

Start the svn server.

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install svn server in my computer

2009-02-27 09:10:30 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: version , svn

I installed a svn server on my computer. It occured problem when I use different version server software and client software. For example we can not see the log messages. So we need get a svn server software and a appropriate version client software. I use svn server of version 1.5.5 and client of version 1.5.8. It work.
The install of svn server is very simple on my winxp.
1. Get the svn server on http://www.open.collab.net/servlets/OCNDirector?id=CSVN1.5.5WINS.
2. Install it.
3. Create a repository:
    svnadmin create d:\svn\project1
3. Modify the \conf\svnserve.conf
    anon-access = none
    auth-access = write
    password-db = ../../passwd
    authz-db = ../../authz
4. Modify passwd
    harry = harryssecret
    sally = sallyssecret
5. Modify authz

[/foo/bar]      #this path definition is used on all projects
harry = rw
&joe = r
* =

[project1:/baz/fuz]   #this path definition is used on project1
@harry_and_sally = rw
* = r
6. Start the server:
    svnserve -d -r d:\svn\
If you create some repositories in d:\svn\, they can be accessed.

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project management software

2009-02-12 08:03:29 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: jira , project management , teamwork

Teamwork is a commercial production. It support to import project information from microsoft project file.
Achievo is a open source project software. It does not support microsoft project file. It can not show the tree structure of all tasks and gantt chart. I feel that it is not easy to make a plan.
XPlanner is a open source project management software developed in java. It does not support microsoft project file. It can not show the tree structure of all tasks and gantt chart. And the statistics function is not enough for a project manager.
JIRA is a commercial production. But the workload statistics is based on the quantity of tasks. This is not very exact.
Projectivity is open source project management and document management platform. It can show the tree structure of all tasks and gantt chart. This is very useful, though it does not support microsoft project file. I am trying to use it.

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Management software

2009-02-11 09:14:58 Category:管理 Comments:0 Reference:1 Tags: bugfree , jira

I have use a open source bug management software, bugFree. I want to find a task management software and a document management software. I searched them in google. I found that there are so many software, but most of them is so simple. For example ,taskfreak is a task management software, but it is a personal task mangement and is not a enterprise task management. Maybe I should use jira to work for my department.

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小型软件公司的绩效考核(转)

2009-02-06 01:22:08 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

URL：http://vipnews.csdn.net/newscontent.aspx?pointid=2009_02_05_134301856

近几个月，我常和一些朋友讨论如何在小型软件公司中对软件开发人员进行绩效考核的问题，发现很多朋友都为此问题而烦恼。由于我正好在一家小型软件公司里负责绩效考核工作，有一些成功的实践经验，所以特此在这里与大家交流一下我的心得。这些心得可能仅限于小型软件公司，因为某些方法只符合小型软件公司的特点。如果你在一家大型软件企业里工作，那么这篇绩效考核的文章可能与你无关。

    我这里提及的小型软件公司是指50个人以下的公司。因为从工业和信息化部提供的软件企业数量以及从业人员数量来推算，50个人的软件公司应该算是小公司了。而从《2007中国软件自主创新报告》里我们得知，在本土软件企业中，拥有50名员工以下的企业占60%。在这样的比例之下，解决如何搞好小型软件企业的绩效考核,提高企业竞争力的问题相对于大型软件企业更具有社会意义。实际上，小型软件公司相对于大型软件公司，更缺乏的是绩效考核，或者说是缺乏可量化的绩效考核方法。

组织模式

    首先，工作如何量化？这取决于公司的组织结构。不同的组织结构导致了不同的工作量化方式。小型软件公司一般是小项目/小组织的特点［1998年软件工程过程改进小组（SEPG）会议对“小”做了定义。“小”被定义成“5个或更少的人进行为期3至4个月的开发” ］，小型软件企业里十之八九都是项目型组织结构。比方说：A公司有15个工作人员，又有4个项目并行，最常见的就是分4拨人（每拨人包括项目经理、程序员、测试员）。表面上每个项目都有一个责任明确的“包工头”，最高领导者很省心。其实不然，项目做下来省不了多少心。一会儿报告来不及做，一会儿报告说跳槽了，一会儿客户来投诉质量太差。而且，这样的人力资源利用率是否最高呢？其实更不然，撇开每个项目经理管理的能力差异（项目经理管理能力差异很大导致团队产出差异也很大）不提，每个项目组里的某段时期里中总有人空闲。我们企业改变这一现象的办法就是：把企业的组织模式改为职能型组织结构。这样一来，A公司有15个工作人员，4个项目并行，也仅有一个团队。其中有1个职能经理，4个项目经理，3个测试人员，7个开发人员。对于团队负责人职能经理来讲，人力资源的使用情况一目了然。

    有朋友提出：一个人在多个项目里“切换”，但人不是CPU ，不是多任务的，频繁切换（即使是一周换一个项目）会降低效率。可事实证明是可以“切换”的，甚至可以频繁到一个人一日多项目。就拿我们公司9月份来说，有14名员工“切换”在12个项目里（有的项目还在继续中,其中3个是较大的项目），所以，毋庸置疑“切换”的可行性。实际上，在小型软件企业中推行职能型组织管理，只需要改变一下领导者的管理理念和支撑的管理平台（后文中会有所提及）。

    职能型组织的特点就是提高人力资源的使用率，对缺乏人员的小型软件公司来讲这一点非常的重要。当然，职能型组织模式还有其他管理优势。职能型组织趋向于“ 机械式组织”，它有利于专业化管理，有利于组织稳定，有利于集权化和正规化。如果企业做的项目规模比较小，并且是以非创新技术为重点的项目，那么“机械式组织”有利于创造高效率和低成本。

团队建设

    组织模式确定之后，接下来就是团队建设。首先，我们要定义工作角色。有了角色，职权就能定义了。通常的角色有项目经理，程序开发，数据库开发，测试，技术支持等。由于采用的是职能型组织结构，所以项目经理的主要任务就是接受客户需求，进行设计和任务分解。项目经理对于项目的管理权利是非直接的，而是由职能经理负责这方面的工作，由他来决定哪些人做哪些事情，并要求何时完成任务（真正的实权在握）。

开发流程

    我们从组织模式谈到团队建设（定义角色），而这些都是绩效考核的基础工作。接下来就是一个重点， A公司怎么依靠1个职能经理，把15个人、4个项目运作起来？这个问题首先涉及到开发流程。凡是搞软件开发的人都知道，开发流程大致分需求分析、设计，开发、测试和部署环节。如果你在一家公司里，发现几个人包揽了全部环节，那么可以不用花力气搞绩效考核。因为公司所依仗的就是这些“牛人”,就像地方政府依仗缴税大户一样，大都是免检。活生生的例子就是三鹿奶粉，由于它维持地方财政税收，自然是“免检产品” 。那么如果要施行考核制度，就必须分环节和引入竞争。要把那少数几个“牛人”干的活，分成多个人来做。这样做有几个好处，从企业管理的难易程度上讲，多个人分工合作好于一个“牛人”独自做；从企业成本来讲，多个人的合计成本反而低于一个“牛人” ；从项目风险来讲，一个人一个项目的风险不言而喻；从个人工作强度来讲，专业分工更节省人力；从个人的职业发展来讲，做得更专业比做得泛泛的好。于是，这样对于企业对于个人都有好处。

    有了角色分工就能和开发流程对应起来。比如，项目经理要完成需求和设计工作；开发人员要完成开发工作；测试和技术支持人员要完成测试和部署工作。那么，如何把大家的工作贯穿起来？我们是通过任务单。设计人员必须完成含有设计说明，预估完成工时等信息的任务单。职能经理分派任务单给相应的开发人员和测试人员。任务的分派过程由管理平台支持，职能经理基于这个平台，实现了职能型组织的管理。

    通过管理平台跟踪整个开发过程，管理者就可以统计方方面面的信息了，比如个人的能力系数，缺陷系数等等，到这里便可以开始真正的“绩效”了。那么具体都包括哪些信息呢？针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时、相应的开发总工时、相应的测试总工时、相应的测试总次数、相应的缺陷总数、缺陷系数和周工作量系数等。职能经理可以通过设计总工时或者周工作量系数，来了解设计人员工作是否饱和，哪个人设计的缺陷比较多，哪个人效率比较高等信息。举例，A公司的职能经理，他可以知道手下4个项目经理每月的工作情况（这里的项目经理，其实更应该称为设计人员，因为有的时候可能只有一个真正的项目经理，另外三人在做设计工作）。数据累计一定量之后，便可以知道哪个人不能完成最低设计工作量，哪个人能力比较强了。

    设计完成之后，职能经理就可以派发任务单给开发人员了。设计人员对每个任务都有一个预估时间，对比开发人员的实际开发时间，可以得到一个能力系数。当然还有很多其他信息，比如开发人员每月完成的任务单数、相应的估计总工时、开发总工时、测试总工时、测试总次数、缺陷总数、缺陷系数等等。其中仅能力系数和缺陷系数两项指标就足够衡量一名开发人员了。另外，因公司而异，公司可能会有最低的开发工作量和缺陷率。通过统计，你会诧异的发现优秀的开发人员可比一般开发人员高出一倍产量，同时只有1/4的缺陷。这里要插一句，团队中的“南郭先生”会立刻显露无遗，而优秀的开发人员可以站出来大呼加薪了。

    当开发完成之后，职能经理就可以派发任务项给测试人员了。因为有详细设计文档，测试人员只要按照文档进行测试，然后把缺陷编号录入到管理平台中。同样，管理平台也可以评价测试人员的工作效率，比如每月所测的任务单总数、测试总工时、发现的缺陷数量等等。这样管理人员就能够了解测试工作量是否饱和，哪个人找缺陷最拿手。

    有些朋友问到关于管理平台方面的事情，比如成本。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境，找出业务水平有待提高的员工，让优秀的员工有相应的回报，让公司也能高效率的运作。对企业来讲，成本倒不是问题。因为采用了职能型组织之后，就会发现原来小公司内部还有那么多空闲时间（我们的管理平台就是在空闲中完成的）；另一方面，如果工作效率提高了，产量增加了，三个月就能收回开发成本。举例，我们公司执行之后的月开发量提高了179%，2个月的工作量相当于之前3.5个月的工作量。

再谈考核

    我们一直在讲 “绩效”，还没有谈到“考核”。公司光有“绩效”没有“考核”是不能提高工作效率的。如何建立奖惩制度也是一门学问，不同公司做法不同。《论语》中谈到：“名不正则言不顺；言不顺则事不成；事不成则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足”。这句话是告诉我们要如何做好绩效考核的。首先要名正言顺，有了良好的舆论环境才能立项做事，才能建立工作流程；有了工作流程，才能有奖罚标准；有了奖罚标准，员工就知道怎么做才是正确的。

文／周群

(来自：《程序员》杂志 http://www.programmer.com.cn/)

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人力资源管理的新趋势（转）

2009-01-19 02:50:30 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

关于人的两大信条

　　现代神经学认为，人的行为取决于脑细胞之间正常联结的形成。一个突触是两个脑细胞之间的联结，其作用是使脑细胞相互沟通。这些突触就好象人大脑中的一根根连线，这些连线决定了人的性格和天赋，也就是决定了一个人油然产生并贯穿始终的独特的思维、感觉或行为模式。

　　到25岁左右，人的大脑布线基本完成，并且不能改变。也就是说人的性格和天赋25岁以后不会有根本的变化。

根据现代神经学的最新研究成果，现代人力资源管理理论导出关于人的两大信条：

　　1、每个人的性格和天赋都与众不同，而且持久不变。

　　有某方面天赋的人学这方面的东西比一般人学得快，上手快，进步快，甚至无师自通。

　　有天赋的人能持续地表现优秀，没有这方面天赋的人往往表现平平，甚至很差，或者只是有时表现优秀，而不是持续地表现优秀。

　　天赋既不能增加，也不能减少，不能在本来没有的情况下通过学习获得，只能在有的前提下通过传授、培训来加强。培训只能增加知识和技能，不能改变人的性格和天赋。

　　2、每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的方向。

二、让每个人每天都有机会做他最擅长做的事

　　基于这两大信条，现代人力资源管理学认为：在工作中，应该让每个人每天都有机会做他最擅长做的事。

　　这两大信条在人力资源管理方面有四大应用：

　　1、鉴于每个人的性格和天赋都持久不变，我们必须花足够的时间和经费把人选对，而且选人的标准首先是性格和天赋，其次才是知识和技能。因为性格和天赋是不可改变的，而知识和技能是可以通过培训、学习获得的。我们常常见到很多人大学毕业后从事专业对口的工作，却发现自己没有这方面的天分，或者性格不适合，所以很苦恼，经常跳槽。这种普遍现象证明人岗匹配最重要的不是专业对口，不是工作经验，而是性格和天赋的匹配。

　　2、鉴于每个人的性格和天赋都与众不同，我们应该通过规定结果来进行绩效管理，而不是强求每个人都用同一种方法或同一个程序。

　　3、鉴于每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的方向，我们应该把培训的时间和经费主要用于帮助员工了解自己的天赋和强化其天赋，而不是花大量时间用来克服其弱点。

　　4、鉴于每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的方向，对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观，来安排不同的升迁阶梯，而不是一味地提拔到管理岗位。靠业绩提拔管理者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上成功的结果，并不意味着在新的职位上同样成功。我们经常见到，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功，就是一个很好的例证。

三、霍兰德职业性向理论的应用

　　从个人职业定位的角度看，人的性格和天赋决定了其职业性向。美国著名的职业指导专家霍兰德把人的职业性向和所有职业都归为六种类型：实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型和常规型。

　　霍兰德的职业性向理论认为，同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到适应状态，这样劳动者找到了适宜的职业，其才能与积极性才能得以发挥。劳动者职业性向类型与职业类型相关系数越大，两者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度越低。

　　人力资源管理的最新发展趋势就是，主要根据人的职业性向类型以及性格与天赋来招聘、选拔和使用人才。

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如何建立企业新型的人际关系

2009-01-19 02:48:02 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

闭幕不久的全国两会的一个主题就是构建和谐社会，胡锦涛同志在春节以后举办的省部级主要领导干部提高构建和谐社会能力专题研讨班的讲话中，再次强调构建和谐社会。可见构建和谐社会已经成为广大人民群众的关注点，企业作为社会的重要组成部分，也必然需要构建和谐企业，在企业内建立新型的和谐的人际关系。

胡锦涛同志把和谐社会的内涵概括为六点：民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处。他为我们建立企业新型的人际关系指明了方向，我们可以从企业管理的多个方面着手建立企业新型的人际关系。

首先，我们应该努力为我们的企业营造比较宽松的企业文化，鼓励员工进取和革新，更加关注员工的发展，真正做到以人为本。这样，企业内的人际关系将是诚信友爱的，员工更加充满活力。在压抑的企业环境下，员工只会尽力完成现有的工作，没有创新的动力，更不愿意承担创新所带来的风险。员工对其他人的失败持幸灾乐祸的态度，员工间的关系比较冷漠，他们很难为企业带来更多的利润增长。同时，员工的才能不能够得到完全的发挥，不能够完成自我实现，使得企业缺少凝聚力，企业将面临巨大的风险。然而在宽松的企业环境下，员工的创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定。他们很愿意互相帮助，与同事分享自己的知识和经验，人与人间的关系更加的融洽。员工在满足自我需要而努力工作的前提下，实现自身理想和追求，体现自我价值，企业也更加具有向心力。国际著名的微软公司，他的每个员工有独立的办公室，具有开放自由的环境，公司鼓励员工研究并使用新技术。他的员工自发的组织各种技术交流和成立俱乐部，全公司就象一个大家庭。他的员工也以成为微软员工而自豪，这些优秀的员工不断的开发出领导世界潮流的操作系统，微软成为很多软件开发人员的第一职业选择。所以作为一个优秀的企业，就是要以人本观念营造企业内部和谐环境。

其次，在企业内部建立完善的绩效考核制度，对员工进行公平公正的考核。卓有成效的绩效考核会使员工感觉到考核是公正的，员工将充满乐观向上的的情绪，他们会更好的进行合作，避免了内部的钩心斗角。如果企业的绩效考核是不完善的或者不公正的，就会有员工偷懒，从而引起许多矛盾，严重影响员工的人际关系，威胁到企业的正常运作。国内外许多知名企业都有一套完善的绩效考核制度，并得到顺利的执行。象知名跨国公司IBM，他们针对各个国家的情况制定了完善的绩效考核制度，并得到比较好的执行。他赢得了员工的信赖，员工良好的人际关系也带动了更大的生产力。公平公正是构建和谐社会的重要因素，也是建立企业和谐的人际关系的重要因素，所以建立公平公正的绩效考核制度是我们企业必须做到的。

事实证明和谐的人际关系给企业带来了更多的利润，为企业的发展奠定了基础，古人也提倡"人和"，为了构建社会主义和谐社会的需要，从企业文化和科学的绩效管理方面着手建立企业和谐的人际关系成为我们工作的重要组成部分。

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软件企业与软件工厂

2009-01-19 02:46:39 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

软件企业就是拥有自己的核心技术，具有独特的软件产品的公司。软件工厂就是只负责做外包，没有自己的核心产品。一个软件公司的目标是软件企业还是软件工厂呢？很明显，所有软件公司都希望自己是软件企业，软件工厂只能为企业提供部分资源，但是不能够提供企业持续发展的动力，企业真正的动力还是来自于核心的拥有自主知识产权的产品。印度的众多软件公司和国内的东软都是走的软件工厂的路线，而微软、甲骨文和国内的金山则是走的软件企业的路线。

要想走的更远，我们最终要选择软件企业，软件工厂可以作为一定阶段的选择。

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研发是否适合全面的量化

2009-01-19 02:45:27 Category:管理 Comments:1 Reference:0 Tags:

最近公司开始设定各种量化指标来衡量员工的绩效，各种工作的结果都通过量化来评定，忽略了人的因素，忽略了研发需要的创造性和量化的冲突，值得商讨啊。

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加班在开发中的作用

2009-01-19 02:45:02 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

加班作为很多老板实现目标的方式，但是对于现代社会来说，加班的弊端明显大于益处，为什么还有这么多老板反复强调加班呢？！

在领导不愿意承担更多的责任，通过强迫无意义的加班，转嫁责任并且达到推脱责任的目的。我们可以完成的工作量基本是固定的，安排的少量的加班，是可以完成目标的。但是明显工作量严重超标的安排，强制加班只能严重降低士气，工作效率也不高。

老板们要反思啊！

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身在职场，不得不明白的管理定律（转）

2009-01-18 14:58:56 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: 原则

帕金森定律

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

苛希纳定律

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。

苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。

马蝇效应

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！"

没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

"南风"法则

"南风"法则也称"温暖"法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用"南风"法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点"人情味"，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。

酒与污水定律

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

零和游戏原理

零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩；但 20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。

手表定理

手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

不值得定律

不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。

不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要合理地分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。

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设计的来源

2009-01-17 15:58:23 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

“英国人曾做过一个调查，39%的人灵感来自旅行，23%的人灵感来自工作数小时之后，18%的人灵感来自躺在床上休息时，14%的人灵感来自运动和锻炼，12%的人灵感来自浴室，仅仅11%的人认为办公室可获得灵感。”虽然这不一定准确，但它告诉我们一个基本的规律———设计源于生活，许洪灏这样描述他的创意之源。

能够认识到设计需要什么是一个巨大的思想进步，国内有几个公司高层认识到呢？

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老板和职员的矛盾

2009-01-17 15:15:21 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

老板总说自己的职员没有创造性，如果众多的职员都没有创造性，老板就应该自己反思了。员工的创造性的体现主要是一个氛围，没有相应的宽松的环境，没有自由的思想，哪里会有创造性。

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成为技术领导

2009-01-17 15:08:37 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

成为一个技术领导人，不必要在是某方面的专家，但必须对多个方面都有一定的了解。就像一群找山洞的兔子，领导者看到每个山洞只是大致看一下，留下一批兔子深入研究，自己接着往下走，对每个山洞都同样的处理。

领导人要把握的是基本方向，各个技术细节可以由专门的专家来完成，这样子才能不迷失在技术的海洋。

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领导分类

2009-01-17 15:04:23 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

控制性：重工作结果

互动型：重多方面交流

实事求是：重工作细节

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与领导争论问题的技巧

2009-01-17 15:00:55 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: 争论 , 管理

正确的争论应做到以下几点：

　　1、问题是重要的

　　前边已经说过，小的、非原则性问题的争论，要回避，但不等于问题都不争论。你明明看到领导的意见不对而不争论，当严重后果发生后，领导也会说你是不行的，要么，为什么你没有发现和及时提醒？

　　2、争论一定要有准备

　　领导的主张，自有他的根据，你想否定他的根据，得有比他的根据更多、更说明问题的根据，这就需要准备。没准备的争论，只会滑向诡辩。没有足够的准备，就要放弃争论。

　　3、争论要有个和气的开头

　　切忌临时上阵的争论，那样会使对方感到突然，会以为是你感情冲动的表现。比如，你可以找到领导，说："我对某某问题，有些想法，能否耽误你点时间和我讨论一下……"这样，领导会感到问题的严重性和你友好的态度，对于解决整个问题会有好处。

　　4、争论中一定坚持从问题出发，不是对人

　　切忌说"你如何如何"之类的话，更不要说对方意见的坏话，比如用"你的那个意见，纯属无稽之谈"的语言，就会伤害对方的自尊心，也是一种不礼貌的行为。更不要涉及问题以外的事，比如说"这是你平时不注意调查研究的结果"，或者说"你这个人就是不虚心"之类，都不属于争论范围内的语言。

　　5、不要时间太长

　　无论争论是否有理想结果，都不要时间过长。到一定阶段，就要结束，可以说一声"容我再想想"，把争论结束下来。

　　6、要客气地结局

　　争论统一了或者还未统一，结束时，你都应向领导说一声："我的见解不一定对，请领导参考。"或者说："我在讨论中，有的言语不当，请领导原谅。"这样结束，对下次继续争论或不再争论，都有好处。那种因争论不统一而拉下脸，甩门而去的作法，是绝对不可用的。

　　7、对同一个问题，不要多次争论

　　不能统一的问题，可放在实践中去考验。任何事物大都绝不会一开始就全对，在实践中不断纠正，也应是被允许的，也是符合实践第一原则的。企图完全统一认识再行动，是天真的，不符合实际的。

　　争论是工作中不可少的。开展正常的争论是活跃民主气氛的好方法，也是提高领导与被领导工作水平的好方法。有的领导在单位里提倡争论，这样，你就可以多参与一些争论。如果领导是一个不喜争论的，你就要少参加争论或全部回避争论。因为争论不会让你同领导的关系更为和谐。

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Installing Bugzilla on Microsoft Windows

2009-01-13 08:05:50 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

URL:http://www.wangchao.net.cn/bbsdetail_70353.html

Following instructions of Byron Jones' Bugzilla Installation Guide for Windows , after installation, to point my web browser to http://localhost/, I got error page: “Internal Server Error!”. Check the Apahce error.log , the message is “....couldn't create child process: 720003: index.cgi”
　　To seach question with google, I got the answer is Apache could not location the perl.exe program.
　　I check my configuration in register table , the HKEY_CLASSES_ROOT\.cgi\ Shell\ExecCGI\Command has been set right value :“C:\Perl\perl.exe -T“. So what is wrong else?
　　After refer to the Apache documents , I modify the httpd.conf , replace the
　　“ScriptInterpreterSource Registry-Strict” with “ScriptInterpreterSource Registry” , and then add a new register key : HKEY_CLASSES_ROOT\.cgi\ Shell\Open\Command . After all , restart Apache, Ha, it work!

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Bug管理系统选择（bugfree）

2009-01-04 03:23:08 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags:

最近准备安装一套bug管理系统，大致的要求如下：
1、有中文版本
2、对中文的支持良好
3、操作比较简单
4、能够按项目进行权限区分
5、能够显示Bug的处理状态和计划完成时间
6、是采用B/S模式的
7、对运行环境要求不高，一般PC也可以使用
8、免费的，最好是开源的
在网上搜索了一下，很多人使用Bugzilla，但是没有中文版本，即使有汉化版也不是最新的，据说界面友好性比较差。国内的是开源的是BugFree，用起来还比较简单，安装也比较简单，支持一定的权限管理，是个不多的选择。也有人推荐其他的免费工具，但是不是开源的，对于个性化的定制来说就比较麻烦。

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项目管理的中庸

2008-09-12 14:34:10 Category:管理 Comments:0 Reference:0 Tags: 项目管理 , 中庸

从人类社会的诞生开始，管理就进入了人们的生活中。从古至今，无数先哲不断的在实践中总结了很多管理经验，并著书立说，有众所周知的《资治通鉴》，还有不为人熟知的《反经》，他们从多个方面对管理进行阐述，激发人们对管理的思考。管理的系统化理论化的时间还很短，并且大多从西方引入，他们更多的强调量化和流程化，人性化的东西相对来说太少了。而我国古代帝王治理天下首先强调民心的重要性，然后才是治理的谋略。我们在日常的项目管理中是否可以融合国内外的管理方法,逐步形成自己的管理风格，这是值得我们思考的问题。
儒家思想源远流长，被国人所广泛接受。它主张中庸之道，程颐诠释中庸云：“不偏之谓中，不易之谓庸。”（朱熹《中庸章句》引）。中庸强调正，要按照自然规律做事，我们日常的工作生活又有几个人可以做到中庸呢，中庸只是我们追求的一个境界。在项目管理中中庸之道可以一定程度的弥补现代管理方法的一些不足，使管理更加符合中国的国情。下面我就借助我们完成的一个企业应用集成项目来阐述我对项目管理的一些理解，希望能和大家进行一下交流。
场景：国内某生产制造公司对企业内部的信息化很关注，几年内陆续部署了呼叫中心、财务系统、办公自动化系统、供应链系统和ERP，然而多个系统采用的是不同公司的产品，他们之间没有办法进行有效的信息沟通，形成了多个信息孤岛，该公司现在委托我们对企业的现有的应用信息系统进行整合，使企业的信息沟通更加有效，可以提供更好的决策支持。
在所有的合同签订后，我们项目组被指派完成该工作。项目的工期为6个月，我们的人员配备共六名，项目经理一名，系统分析员一名，开发人员3名，配置管理人员一名。
我担任项目经理，并且很明显我们采用了项目的组织结构，更加有机会把我们项目组缔造成为一个有高度凝聚力的团体。但是在项目刚刚启动的时候，项目组成员之间还不是很熟悉，需要进行磨合，项目经理需要发挥自己的领导才能，把大家的工作和思想统一起来，为以后项目的顺利进行奠定基础。古语说“乱世用重典”，所以我们制定一套了制度来规范个人的工作行为，并严格执行，一定程度上加快了项目组的磨合过程。比如：强制固定了工作时间和工作地点，促进内部交流。当然我们也采取了一些提高团队凝聚力的方法，如：我们为项目组定义了一个名字，增强各位成员的归属感；不推荐项目组成员加班，避免由于过度疲劳引起厌烦情绪，提高工作效率。
因为有更高凝聚力的团队内的冲突程度就会不足，所以项目就比较容易偏离到一个错误的路线，项目的风险更高。为了保证我们项目组沿着正确的方向发展，我们正式公开的确定我们的目标，并且通过定时的评审，广泛邀请项目外的人员参与。
我们的系统依照需求分析、总体设计、详细设计、编码、测试和产品化的过程进行。
在需求分析阶段，我们需要确定项目的工作范围，然后在此基础上制定相关的范围、人力资源、采购和风险计划。我们首先需要知道各个信息系统可以提供的信息和需要从其他系统获取的信息，以及客户对系统在决策方面的期望。需求的获取和确定由配置管理员协助系统分析员完成，我对系统分析员进行了充分的授权，使得系统分析员可以放手去做。按照他认为有效的方式和客户进行沟通，并且为了保证工作的质量，我们组织了多次评审，使得项目组高效并且可控的运行。同时我们的开发人员对可能使用的技术进行预研，了解技术风险。对于各项计划的制定我们采用从下到上的方法进行，使得整体的计划相对比较准确，并且得到所有组员的支持，增强项目组工作的协调性。
然后我们对整个系统进行总体设计，抽象的架构图显示系统主要由两个部分组成：MDE服务器和适配器。其中我们采用了我们自主开发的消息中间件作为MDE服务器。根据总体设计的结构，我们对WBS图进行进一步的细化，然后对风险、人力资源和采购计划重新分析，更新了这些计划，使计划和项目的进度尽量同步，提高项目管理的准确性。
我们的项目顺利进入详细设计阶段，成员之间的配合也逐渐比较的默契，大家都有一个共同的目标，随着项目的顺利进行每个人都很有成就感，工作积极性很高。然而世事难料，客户的一个高层坚持需要在４个月的时间内完成所有的工作，他们提出可以增加我们项目的费用，我们公司上层也觉得这样是可行的，就对整个项目的期限进行了修改。按照软件工程的工作量的计算方法来说增加开发人员就可以按时完成项目，故此我们公司决定给我们项目增加2名开发人员。
根据变化，我们对计划进行了调整，对工作也重新进行了分工，表面看来项目还是可以稳步前进的。事实并非如此，加入的新成员没有办法短时间内开始工作，我们需要指派一个老成员来指导他，同时他会向其他多个项目组成员了解系统的情况，项目的进度开始有了一些延时，我们并没有意识到问题。此时项目组再次进入磨合期，我又严格的执行项目组的制度。对老成员也按照制度进行管理，他们的工作效率有所下降。现在重新进行分析，发现统一严格执行制度看似符合中庸的思想，其实是错误的，中庸强调按照自然规律办事，而我没有看每个人的实际情况，而采用了对新成员的标准来管理老成员。我当时应该因人而异，不应该采用统一的标准进行管理。
随着项目的推进，我们发现项目的进度有了比较的大的延时。公司高层也意识到了问题的存在，规定项目组必须加班。项目的进度逐渐有了提高，好像一切逐步进入掌握之中。然而项目经过短暂的加速之后，进度再次明显落后，项目内漂浮疲劳和浮躁的空气，团队的合作不再是那么和谐。大家对项目目标的追求不再那么热情，疲劳的感觉冲淡了激情。有的成员认真的工作，有的成员有严重的抵触情绪。我国的儒家主张和谐，和谐的团体才有最高的工作效率，怎样才能再次把项目组团结起来呢？在大禹治水的故事中我找到了好的方法，筑堤防水不如疏通。我们组织了一个项目组内的交流会，大家通过不记名的便签提出自己的意见。根源在于大家对长期加班的厌烦情绪，所以我们集体放假一天，然后取消强制加班制度。团队的工作效率在经过调整之后又进入了高峰期。
我们项目在测试阶段系统分析员和开发人员全部参与，但是测试的效果并不好。在学习项目管理后进行思考，发现问题主要是没有对测试的内容进行详细的ＷＢＳ分析，所以人员的分工不明确，大家的工作有很多重复并且还有部分遗漏，在测试开始的时候也没有制定完整的测试计划，使测试的过程失去了控制，以至于对测试的质量控制也没有办法进行。如果使用适当的项目管理工具，应该可以一定程度的避免问题。
最终项目并没有能够按时进行交付，我们的反思结果是对项目的变更管理不善，并且项目成员的工作量并不能按照人月的计算方法，不能忽视人员之间的交流所带来的消耗，增加人手并一定能够缩短项目的开发时间，以至于在缩短工期后项目计划中时间的估算严重偏离了真实的情况。
通过本次计算机信息系统集成项目经理培训，详细学习了项目管理方面的知识，特别是其中明确提出的九个知识点，再次对以前管理的项目进行思考。我总结了几点体会：
2????? 项目经理是领导者和管理者，必须具备多方面的能力，包括管理、谈判、财务。
2????? 项目管理是需要不断反思自己，不断完善的。
2????? ＷＢＳ图可以比较全面的描述项目的所有工作，需要随着项目的推进不断的完善ＷＢＳ图。完善的ＷＢＳ图也提供了工作分配的依据。
2????? 项目的任何阶段都需要进行计划，使项目一直在可控的范围，就像九个知识点一样，每个知识点都有计划的部分。
2????? 在项目进行的过程中最重要的还是人的管理，不论我们在这个过程中采用多么先进的开发和管理工具，它永远不能掩盖人的重要性。
2????? 适当的压力可以产生工作成果，但是压力过度就会产生负面效果。
2????? 注意项目管理中的细节，就像左美云教授说得“管理在于悟性，管理在于细节”，注意人的差别，因人制宜，充分发挥个人优势。我个人对项目管理的一些浅显的认识就说到这里，希望可以和大家进行交流，不断提高我们的管理理论和实践水平。

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